Татьяна Терентьева работает заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства "Эксмо".
До прихода в «Эксмо» руководила Центром обучения и развития Группы
Компаний «Видео Интернешнл», возглавляла Службу персонала в Медиа Сервис Видео Интернешнл, была руководителем отдела организационного развития Abercade Consulting, а также возглавляла отдел по работе с клиентами Международного Кадрового центра «Фаворит».

Окончила экономический факультет академии имени К. А. Тимирязева. Получила  дополнительное образование:
«Программа развития руководителей» – CBSD; «Анализ деятельности и разработка модели компетенций» -  SHL; «Тестирование персонала»  - SHL и
«Финансы для нефинансового менеджера». Ernst&Young.

Рассуждая об особенностях деятельности руководителей HR-служб в сфере медиа, Татьяна Терентьева заметила:

- На мой взгляд, нет зависимости от профиля организация. Основная роль HR-директора – помогать бизнесу в реализации его стратегии. В «Эксмо» большое внимание уделяется достижению стратегических целей компании. В нашей компании утверждена стратегия и дерево стратегических целей. Цели Дирекции по персоналу  полностью привязаны к реализации стратегии, это касается системы мотивации, обучения и подбора сотрудников.

- Какие принципиальные отличия в кадровом менеджменте вы заметили, возглавив HR-службу  издательства «Эксмо» по сравнению с вашей прежней компанией? 

- В «Эксмо» я пришла тоже из медийного бизнеса. Это был saling – продажа рекламных возможностей в компании «Видео Интернешнл». Я бы сказала, что это мне помогло, потому что оба бизнеса относятся к медиа отрасли. При этом очень сильны различия. Книжный бизнес отличается в первую очередь самим рынком, на нем большое количество игроков и не столь высока концентрация доли рынка у одного из игроков: скажем, у «Эксмо» 14 процентов доли рынка, при этом «Эксмо»  является лидером  на книжном рынке.  Отсюда и разнородность, и наличие большого количества малых структур, что оказывает влияние на кадры, уровень их квалификации и пр. И, безусловно, все это отражается на корпоративной культуре.

Поскольку наш бизнес позиционирует себя как маркетинговый, мы много инвестируем в обучение и развитие персонала. Имеются собственные программы обучения – по маркетингу, брендингу, технологиям, основам финансов. Что касается маркетинговых должностей, таких как бренд-менеджеры, начальники отделов маркетинга, аналитики, мы находим их на FMCG рынке, где эти компетенции наиболее развиты и где применяются похожие инструменты, где имеется большое число наименований продукции, используются аналогичный набор инструментов системы продвижения.

Книжный бизнес пока еще не очень понятен в силу того, что его не слишком активно пиарят, на нем совершается не так много сделок, как в других отраслях.  Однако с точки зрения используемых у нас управленческих и HR-технологий мы не отстаем от других отраслей бизнеса. В компании внедрена система SAP, что в свою очередь отражается на требованиях, которые предъявляются к  системе управления персонала, в первую очередь с точки зрения прозрачности и четкости HR-процессов.

- Насколько сегодня развиты, на ваш взгляд, методики управления персоналом в медиа/рекламном бизнесе? Разработка каких тем и методик требует наибольшего внимания?

- Основная проблема заключается в том, что в отрасли нет еще единого языка. Недавно мы встречались с руководством Гильдии издателей печатной продукции, которая занимается разработкой единых требований к терминам. Если мы говорим «ведущий редактор» или «редактор», надо, чтобы все вкладывали в это один и тот же смысл. Необходимо четко сформулировать единые понятийные стандарты. Это поможет и руководителям компаний, и HR-директорам разбираться, как развивать, оценивать и понимать, чему персонал обучать и как готовить на ближайшую перспективу.

- Какая профессиональная подготовка, специальное образование  необходимы HR-директору медиа/рекламного холдинга, чтобы решать системные задачи развития бизнеса?

- Обязательным считаю бизнес-образование. Совершенно необходимо понимание бизнеса, в котором работает HR-директор. HR-технологии примерно одинаковы, но их обязательно нужно адаптировать к конкретному бизнесу. Без понимания бизнес-процессов и самой сути бизнеса трудно будет подбирать персонал и говорить на одном языке с руководителями подразделений, с генеральным директором. А говорить, как правило, приходится в цифрах.

- Мероприятия кадрового менеджмента обычно встречают сопротивление сотрудников. Как вы выходили из подобных ситуаций?

- Действительно, практически любое изменение, которое HR-директор внедряет в компании, встречает сопротивление. Серьезное сопротивление встретил у нас проект, который мы делали год назад, связанный с разработкой новой системы мотивации, грейдирования, оценки, выплат премии на основании ключевых показателей эффективности. Проект был сложный – по этому поводу я выступала на конференции в «Ведомостях».  По сути, его осуществлял не только HR-директор, но и директора прямых подразделений. У нас был создан совет, на котором обсуждались все мероприятия – в части оценки должностей, мотивационной политики, системы премирования – и решения принимались совместно. Вовлечение в процесс директоров и менеджеров среднего звена позволило им лучше его понять и принять. Хотя не скажу, что это было легко, - было много дискуссий, сопротивления, потому что уход от частностей к системе приводит к тому, что руководителям приходится работать в рамках определенных правил, системы, то есть ограничений. Однако в этом году мы уже в этой системе живем, продолжая кое-что отрабатывать, корректировать. Но, тем не менее, можно сказать, что проект удался.

- Наверное, у вас есть какие-то собственные правила и методы при  поиске и подборе менеджеров и специалистов в компанию?

- Что касается топовых позиций, где наблюдается кадровый голод, то мы пользуемся услугами хантинговых компаний. Ключевой момент – определить, кто нужен. Надо выделить несколько важнейших показателей, ориентиров для того, кто ищет. Дело в том, что идеальных кандидатов, конечно, не бывает. Поэтому важно, чтобы headhunter, который на вас работает, понимал ваш бизнес. Нельзя ограничиваться лишь формальными сведениями, которые отражены в заявке, нужно знание корпоративной культуры компании, посмотреть на тех, с кем будет работать новый сотрудник.

Все топ-менеджеры у нас проходят через assessment-centre, это более глубокая оценка, нежели собеседование. Ведь риски, которые влечет за собой неправильное кадровое решение, настолько высоки, что мы используем все уровни, все технологии для наиболее точной оценки. У нас есть своя модель компетенции, которую мы разработали, и по ней мы оцениваем кандидатов. Более того, assessment-centre  проходили и наши директора. И у нас сложилось понимание успешного топ-менеджера. По результатам assessment мы принимаем окончательное решение, которое обязательно сообщаем претенденту.  Процедура эта не бесплатная и не дешевая, но она важна тем, что человек узнает свои плюсы и минусы.

- В «Эксмо» есть возрастной ценз при приеме на работу?

- Официально, конечно, нет. Средний возраст сотрудников у нас – 36 лет. На уровне директоров работают люди 30-36 лет. Это тот тип людей амбициозных, нацеленных на успех, который нас привлекает. Вместе с тем в компании есть люди старшего возраста, которые давно и успешно работают. Трудятся они, в основном, в художественном и производственном подразделениях. Как правило, грамотные, опытные корректоры – люди в возрасте. Художники требуются тоже серьезные, со стажем. Но в остальных подразделениях работает по преимуществу молодежь.

- Что бы вы посоветовали тем, кто ищет работу в сфере медиа?

- Хороший вопрос! Сейчас сложился скорее рынок соискателей, нежели рынок работодателей. Все сложнее и сложнее становится подобрать хорошего кандидата. А человеку, который ищет работу, нужно, в первую очередь, определить для себя, чего он хочет. Второе. Резюме не должно быть универсальным. Если вы хотите себя попробовать в нескольких областях, то и резюме нужно составлять несколько, в зависимости от цели. Третье. Быть открытым во время собеседования. Многие, к сожалению, пытаются играть, выдавая желаемое за действительное, иногда демонстрируя пренебрежение к рекрутеру, думая, что это лишнее звено в цепочке. Несмотря на то, что рекрутер не является экспертом в финансах или маркетинге, его основная задача оценить кандидата на соответствие корпоративным и функциональным компетенциям, принятым в компании. Очень большое внимание – у нас, во всяком случае, - обращается на способность выстраивать отношения, вести диалог, быть конструктивным.

- А что бы вы порекомендовали работодателям при поиске и подборе персонала?

- Мы отдельно работаем над развитием брэнда нашей компании как работодателя. Разработана серия мероприятий, которые осуществляются. В частности, четко определяем точки контакта с нашими сотрудниками до их прихода в компанию – это наши книги, выставки и многое другое.

Каждый соискатель получает ответ на свое резюме, перспективные резюме заносятся в базу данных. В нашей компании утверждены регламенты и стандарты по поиску и подбору персонала, в соответствии с которым действуют не только сотрудники группы подбора и адаптации, но и руководители подразделений.

Когда сотрудник приходит к нам, менеджер по адаптации работает с ним очень плотно, буквально водит за руку во все кабинеты, дает книгу для новых сотрудников «Добро пожаловать в «Эксмо» и курирует его до окончания испытательного срока.

Обязательно проводим тренинги для наших руководителей – как правильно проводить собеседования, какие вопросы следует задавать, на что обратить внимание, как расставаться с сотрудниками и кандидатами.

Все это, на наш взгляд, положительно влияет на имидж компании.

- Какие тенденции на рынке труда в медийной отрасли наблюдаются и что вы прогнозируете на ближайшие годы?

- Рынок труда в сфере медиа очень конкурентный. Ситуация будет усложняться и далее, потому что мы вошли уже в  демографическую «дыру». При этом зарплаты растут  быстрее, чем показатели самого бизнеса. Практика показывает, что кандидаты, особенно это касается универсальных должностей, очень часто имеют уже по нескольку предложений. И здесь большое значение играет бренд-работодателя, тот образ, который сложится в конечном итоге у кандидата, проходя всю цепочку общения с компанией. 

В ближайшие три-пять лет все труднее будет найти редакторов, художников, корректоров. Работодатели начнут конкурировать за персонал уже в ВУЗах.