На вопросы портала MediaJOBS отвечает директор по персоналу ОАО «ТНТ-Телесеть». Екатерина Жукова получила высшее техническое образование. До прихода в 2006 году на ТНТ три с половиной года работала директором по персоналу КА «Агентство Контакт». Четыре года возглавляла торговую компанию «Roston Handelsgesellschaft». Несколько лет работала консультантом, а позже руководителем отдела по подбору менеджеров высшего звена компании Ward Howell International. Увлекается горными лыжами и караоке.

- Могли бы вы дать общую характеристику «классических» целей и  задач, которые ставит перед собой профессиональный директор по персоналу в медиа/рекламной организации?

- Основная задача любого HR-директора независимо от характера бизнеса – обеспечение менеджмента компании необходимыми ресурсами, инструментами для управления персоналом с целью повышения эффективности бизнеса, капитализации компании и так далее. То есть обеспечение компании необходимыми кадрами и мотивация сотрудников как гарантия непрерывности бизнес-процессов.

- До канала ТНТ я работала в кадровом агентстве, в торговой компании, в агентстве по подбору руководителей. Не сказала бы, что есть принципиальное отличие в кадровом менеджменте именно телевизионной компании. Безусловно, более значительные масштабы бизнеса на телевидении, а также наличие в нашей компании собственных станций, удаленных территориально, накладывают определенный отпечаток на мою работу. А именно – умение формализовать все процедуры, правила корпоративной политики в области персонала и быть готовым распространить, транслировать их на собственные станции.

- Исходя из моего опыта, скажу: методики управления персоналом в медиарекламном бизнесе достаточно развиты. Дело в том, что этот сегмент бизнеса в последнее время демонстрирует устойчивую динамику роста. Компании медийного рынка, как мне представляется, давно находятся в состоянии войны за таланты. Потому что индивидуальные таланты сотрудников в нашем бизнесе играют наибольшую роль в совокупном успехе компании.

Основные методики управления персоналом сосредоточены вокруг привлечения, управления и мотивации талантливых людей, которые являются основными носителями идей для медийного бизнеса. В нашей компании мы много работаем над имиджем ТНТ. ТНТ – привлекательный работодатель для участников рынка труда, и мы прилагаем все усилия, чтобы наши сотрудники и дальше гордились свои местом работы и имели возможность не только для самореализации, но и для получения признания. Это особенно важно для творческих работников – мы организуем внутренние творческие конкурсы, творческие результаты работы сотрудников посылаем на внешние профессиональные конкурсы, чтобы достойная оценка результатов их творческой деятельности среди коллег и руководства ТНТ подкрепляется оценкой профессионального сообщества. Говоря о работе в области привлечении персонала – это, прежде всего, работа над улучшением имиджа работодателя.

Если мы говорим о мотивации, то это предполагает достаточно гибкий подход к системе обучения сотрудников. Дело в том, что обучение творческих работников – дело сложное. Наличие таланта, способностей, трудолюбия изначально является условием для их приема на работу на телеканал ТНТ. Тем не менее, для многих само внимание компании к их запросам в области не только профессионального, но и личностного роста – возможность увидеть заинтересованность компании в их конкретных персонах. Поэтому специальные программы по личностному росту – другая техника, которую мы используем для мотивации наших творческих сотрудников.

Ну и, наверное, третий аспект – это корпоративная культура, которая непосредственно связана и с нашим имиджем. Мы всегда подчеркиваем, что телевидение – это командная работа, и нужный эффект в работе достигается только, если мы играем по одним правилам, и эти правила должны добровольно и с удовольствием приниматься всеми сотрудниками ТНТ. Корпоративная культура ТНТ состоит из многих элементов: ТНТ – это серьезный бизнес с человеческим лицом; возможность для самореализации, а также для карьерного и финансового роста, есть у каждого сотрудника ТНТ; достойная оплата труда; демократичный стиль общения; доступность руководства и еще многое другое, что формирует корпоративную культуру ТНТ.

- Деятельность современного директора по персоналу в любом бизнесе эффективна тогда, когда он может занимать партнерскую позицию по отношению к другим руководителям компании. Поэтому считаю, что директор по персоналу должен разбираться в основах экономики современной корпорации. Обязан понимать, какие цели стоят перед компанией, какими показателями оценивается ее деятельность. Разговаривая с другими руководителями компании, HR-директор должен уметь объяснить, какую конкретно выгоду получит компания от того или иного HR-решения, привязать это к экономическим результатам деятельности всей компании. Это – основное условие для дальнейшего движения в HR-политике. Поэтому бизнес-образование директору по персоналу, на мой взгляд, сегодня необходимо.

- Для меня не вполне очевидно, что любое движение в кадровом менеджменте должно встречать сопротивление сотрудников. В моей практике какого-то очевидного противодействия желанию компании заниматься сотрудниками я не встречала. Однако любой бизнес – это прежде всего бизнес, работающий по определенным правилам. И эти правила должны быть объявлены. Поэтому мы на ТНТ каждому новому сотруднику эти правила формулируем, объявляем. И люди, приходя к нам, готовы этим правилам следовать.

Конечно, любые изменения, затрагивающие существующие порядки, могут встречать неудовольствие, непонимание. Поэтому вопрос преподнесения необходимости таких изменений, демонстрация выгод для всей компании и для каждого сотрудника – и есть залог успеха в проведении изменений и метод снижения возможных негативных реакций.

Моя задача – знать сотрудников компании, и могу с гордостью сказать, что больше половины из тех 600, что работают в Москве, я знаю по именам, фамилиям и должностям. Встречаясь с каждым, здороваюсь, спрашиваю о домашних делах, пытаюсь сгладить официальность разницы между моим служебным статусом и статусом сотрудника одного из департаментов. Мой рецепт директорам по персоналу: чтобы снизить негативные последствия любых изменений, выстраивайте личностные отношения, которые позволяют обсуждать любую проблему не в рамках официальной беседы, а в более доверительном разговоре, когда можно и посетовать на что-то, и выразить понимание того, что изменения в кадровом менеджменте сулят неудобства, но это неизбежно. Знакомьтесь, узнавайте своих людей, налаживайте с ними человеческие контакты, интересуйтесь их делами – тогда они с большим пониманием воспримут ваши дела и проблемы.

- Как человек, более десяти лет проработавший в кадровом бизнесе, при поиске сотрудников руководствуюсь правилом: нам нужны, прежде всего, сотрудники, которые могут и хотят выполнять свою работу и подходят под корпоративные стандарты компании. Те, кто не умеют стопроцентно делать свое дело, могут научиться. Те же, кто не хочет учиться, никогда и не научатся. Поэтому для меня важна не только оценка их профессионального опыта. Я стремлюсь оценить их мотивацию, то есть понять, насколько слова о готовности и желании работать на нашем канале соответствуют действительности. Мои интервью всегда очень глубокие. И когда я встречаюсь с кандидатами – не очень часто, но, наверное, каждый пятый проходит через интервью со мной, - выясняю, как сложилась личность человека, кто его ждет дома, чем занимаются родители, почему он выбрал тот или иной институт. Все это позволяет мне оценить личность, последовательность ее движения по жизни, понять, насколько мы можем настроиться на одну волну и говорить на одном языке.

В нашей компании очень делегирующий стиль управления, стараемся не контролировать сотрудников на каждом этапе их работы, оцениваем по результату. И мне необходимо понять, готов ли человек, который должен влиться в команду, к такому стилю управления. Зачем мучить друг друга, пытаясь притереться, если для этого нет почвы, нет объективных обстоятельств, подтверждающих, что это возможно. Я привлекаю к подбору специалистов, которые могут оценить профессионализм претендентов. Сама не берусь давать какие-то оценки в профессиональной области.

Никаких тестов не применяю – только глубоко личное интервью и сбор рекомендаций.

- По закону мы, безусловно, не имеем права на возрастные ограничения для наших будущих сотрудников. Однако на канале ТНТ сегодня 73 процента сотрудников – люди в возрасте от 18 до 35 лет. Но мы не можем не принимать во внимание корпоративную культуру, одной из составляющих которой является средний возраст сотрудников компании. Есть департаменты, где темп и напряженность работы требуют больших физических и моральных сил. И человек даже очень опытный, но в возрасте, будет чувствовать себя там некомфортно. Бежать надо с определенной скоростью, и если он эту скорость по жизни не держал, то ему будет трудно вписаться в коллектив. На такие должности стараемся преимущественно рассматривать кандидатов более подходящих, в том числе и по возрасту.

С другой стороны, в компании есть департаменты, где профессионализм нарабатывается с опытом, годами – технический, производственно-технологический, финансовый. И мы с удовольствием берем на работу в эти департаменты людей «взрослых». В нашей компании работают люди и в предпенсионном, и в пенсионном возрасте.

- Охотно дам определенные рекомендации. Первое и самое важное – резюме. Это презентационный документ, который должен говорить за вас. Содержащаяся в нем информация должна быть структурирована и систематизирована, соблюдена грань между необходимостью и достаточностью. Очень длинные резюме стараюсь не рассматривать. Слишком короткие также не привлекают внимания, для меня короткое резюме означает, что человек не хочет, чтобы я познакомилась с его профессиональным опытом. Любое резюме должно содержать внятную информацию об имени, фамилии и координатах претендента, номер телефона, по которому он доступен. Ошибку допускают обычно молодые специалисты: сообщают свой мобильный номер, но при этом у них элементарно может не быть денег на телефоне.. Если я звоню дважды, и на контакт выйти не удается, то в третий раз делать этого не стану и резюме рассматривать не буду. Компания может себе позволить выбирать!

В резюме должны быть достаточно четко и конкретно отражены обязанности претендента на каждом рабочем месте. Человек должен описывать собственный опыт, свои конкретные достижения. Чем более размытое резюме, тем меньше шансов, что оно заинтересует ответственного за поиск специалиста.

Всегда радует, когда в резюме указана цель его написания, а именно – получение той или иной должности. Это позволяет оценить мотивацию человека и ускорить процесс принятия решения.

Что касается интервью. Никогда не опаздывайте на первое интервью, это самая большая ошибка, которую можно допустить. Планируя время, будьте уверены, что приедете вовремя, оформите пропуск и доберетесь до нужного кабинета, так что лучше иметь время в запасе. Внешний вид. Будьте опрятны, аккуратны. По одежке встречают – это правило при подборе персонала однозначно работает.

Если вы чихаете и кашляете, я бы порекомендовала интервью отменить, перенести на другой день, чтобы не вызывать своим жалким видом сочувствия, снижая таким образом эффект, который вы могли бы произвести.

Рассказывать о себе надо, конечно, честно, не пытаться ничего приукрашивать. Достоверность информации – третье условие, необходимое для успешного прохождения интервью в компании.

Самое смешное, когда мы обнаруживаем множество общих знакомых, и интервью превращается в материализацию забавных историй о знакомых. Потом бывает сложно вернуться к теме и проводить диалог в том стиле, в котором он начался.

- Поиск персонала – это процесс. Он не начинается с интервью и не заканчивает им. Думать об этом нужно в более широком диапазоне. Прежде чем искать какого-то сотрудника для выполнения той или иной работы, надо четко определиться, каково место этого сотрудника в иерархии компании, кому он будет подчиняться, за какие участки работы будет отвечать, по каким критериям его будем оценивать через три месяца, полгода, год.

Поиск персонала не заканчивается рукопожатием и принятием решения о том, что кандидат выходит к вам на работу. 95 процентов сотрудников компании, которые увольняются в первые полгода работы, принимают решение об этом в первый рабочий день. А это значит, что компания не подготовилась к приему нового сотрудника, не продемонстрировала ему заинтересованность, готовность помогать. Поэтому адаптация – тот самый важный момент, который позволяет нам снизить риски при приеме нового сотрудника. Советую всем работодателям очень внимательно относиться к организации первого рабочего дня. Новичка должен кто-то встретить, выписать пропуск, провести на рабочее место. На нашем внутреннем портале есть специальный раздел для новых сотрудников. Если в вашей компании нет внутреннего портала, где должна быть собрана вся необходимая для новичка информация, как минимум выделите для каждого новичка наставника, который будет неделю водить его за руку и знакомить со структурой компании, ее корпоративной культурой.

- Мне кажется, что бурное развитие современных ИТ и ТВ технологий и постоянно-растущая конкуренция за аудиторию в большей степени будут определять эти тенденции. Полагаю, с технической стороны основные задачи, которые встанут перед нашей компанией, - это ожидаемый переход на цифровые технологии. Возможно, потребуются совсем новые специалисты. Скорее всего, они будут вырастать внутри компании или из смежных бизнесов. Поэтому моя задача – подготовить компанию к приему нетелевизионных специалистов, если это понадобится, и к обучению собственных сотрудников новым навыкам.

Говоря о борьбе за зрителей, мы не можем не сказать о наших творческих работниках - спрос на них со стороны рынка всегда был и будет неуклонно расти; выигрывают те телекомпании, чьи передачи интересны зрителям. Поэтому наша задача - постоянно искать и привлекать талантливых специалистов, которые смогут производить все более и более интересные для наших зрителей программы.